Mae gan fusnesau teuluol rôl arwyddocaol – a hanfodol, yn wir – yn economi’r DU. Mae’r mentrau hyn, a ddechreuir yn aml gan entrepreneuriaid llawn gweledigaeth, yn gallu rhychwantu cenedlaethau, ac maent yn cynrychioli amrywiaeth eang o fusnesau, o siopau lleol bach i gorfforaethau rhyngwladol mawr.
Yn y busnesau hyn, gall y ddynameg arwain fod yn unigryw o gymhleth, gan gyfuno clymau teuluol â chyfrifoldebau proffesiynol. Mewn sawl achos, yn ogystal â rheoli gweithrediadau neu gynyddu’r elw, mae a wnelo arweinyddiaeth mewn busnesau teuluol â stiwardiaeth, creu gwaddol a sicrhau bod gwerthoedd y teulu’n parhau ar gyfer cenedlaethau’r dyfodol.
Busnesau teuluol a’u lle yn economi’r DU
Mae busnesau teuluol yn cyfateb i gyfran helaeth o economi’r DU ac maent yn cyfrannu’n fawr at gyfraddau cyflogaeth a chynnyrch domestig gros (GDP).
Yn ôl Oxford Economics (2022), roedd y 4.8 miliwn o gwmnïau teuluol a geid yn y DU yn 2020 yn cyfateb i 85.9% o holl fusnesau’r sector preifat. Hefyd, roedd cwmnïau teuluol o’r fath yn cyflogi 13.9 miliwn o weithwyr yn eu gweithrediadau beunyddiol – sef 51.5% o gyflogaeth y sector preifat. Ac roeddynt hefyd yn cyfrannu £575 biliwn mewn gwerth ychwanegol gros.
Strwythurau a dulliau arwain cyffredin mewn busnesau teuluol
Ceir gwahanol fathau o ddulliau arwain mewn busnesau teuluol, gan amrywio o ddulliau awtocrataidd i ddulliau democrataidd. Bydd gwerthoedd, traddodiadau a dynameg ryngbersonol y teulu yn siŵr o ddylanwadu ar y dull arwain.
Mewn sawl achos, bydd aelodau’r teulu yn ysgwyddo swyddi arwain hollbwysig, megis y Prif Swyddog Gweithredol neu aelodau bwrdd, gan greu tîm arwain sydd wedi buddsoddi’n fawr yn llwyddiant y busnes. Ond gall hyn hefyd arwain at gymysgedd o strwythurau ffurfiol ac anffurfiol ar gyfer prosesau neu benderfyniadau. Mewn ambell achos, gall hyn arwain at system benderfynu symlach; ond mewn achosion eraill, gall roi penderfyniadau busnes pwysig yn y fantol oherwydd y dylanwad a gaiff clymau emosiynol neu wleidyddiaeth deuluol.
Ond bydd rhai arweinwyr busnesau teuluol yn ymgorffori swyddogion gweithredol nad ydynt yn aelodau o’r teulu yn eu timau arwain, er mwyn cynnig arbenigedd a safbwyntiau gwahanol.
Busnesau teuluol – y manteision
Gall busnesau teuluol elwa ar fanteision unigryw, yn cynnwys ymdeimlad o hunaniaeth gryfach nag arfer, ffyddlondeb ac ymrwymiad i lwyddiant hirdymor. Gall y weledigaeth a’r ymrwymiad cyffredin i lwyddiant y busnes esgor ar dîm arwain hynod ymroddedig, oherwydd yn aml bydd yr aelodau wedi buddsoddi’n bersonol ac yn broffesiynol yn llwyddiant hirdymor y busnes, a byddant yn fodlon mynd y tu hwnt i’r gofynion i ddiogelu – a gwella – ei waddol. Yn aml, gall y buddsoddiad personol hwn yn llwyddiant y fenter deuluol arwain at strategaeth fusnes hirdymor sy’n canolbwyntio i raddau mwy ar y dyfodol – strategaeth lle rhoddir mwy o bwyslais ar feysydd fel cynaliadwyedd, arloesi a gwaddol, yn hytrach nag ar elw byrdymor. A gall hyn esgor ar fantais gystadleuol i fusnesau teuluol.
Busnesau teuluol – yr anfanteision
Yn ddi-os, mae cryfderau lu yn perthyn i fusnesau teuluol, ond maent hefyd yn wynebu heriau unigryw. Mae hyn yn arbennig o amlwg mewn meysydd yn ymwneud ag arwain a llywodraethu, lle gall problemau posibl fel nepotistiaeth, gwrthdaro rhyngbersonol ymhlith aelodau’r teulu, a chyfuno dynameg deuluol â dynameg fusnes, roi straen ar gydberthnasau ac atal neu lesteirio twf a phenderfyniadau.
Mae rhai busnesau teuluol yn cael anhawster i gydbwyso buddiannau eu hamryfal randdeiliaid – yn cynnwys perchnogion busnesau teuluol, aelodau eraill o’r teulu, gweithwyr, a rhanddeiliaid – gyda chlymau emosiynol o fewn y teulu. Rhaid bod yn ofalus yn hyn o beth, oherwydd mae gan hyn y potensial i gymhlethu prosesau penderfynu ac arwain at benderfyniadau busnes nad ydynt er lles pennaf dyfodol y cwmni.
Her gyffredin arall yw cynllunio ar gyfer olyniaeth – rhaid gwneud hyn yn effeithiol os ydych am drosglwyddo’r fflam yn effeithiol o’r genhedlaeth gyntaf i’r ail genhedlaeth, ac yna ymlaen i’r drydedd genhedlaeth ac ati.
Cynllunio ar gyfer olyniaeth mewn busnesau teuluol
Yn amlwg, mae cynllunio ar gyfer olyniaeth – sef sicrhau y gellir trosglwyddo’r awenau’n ddidrafferth o un genhedlaeth i’r genhedlaeth nesaf – yn agwedd hollbwysig ar arweinyddiaeth mewn busnesau teuluol, ac mae’n gwbl angenrheidiol i lwyddiant y busnes yn yr hirdymor.
Mae’r canlynol yn bwysig o ran cynllunio’n effeithiol ar gyfer olyniaeth:
- Datblygu arweinyddiaeth. Mewn busnesau teuluol, mae datblygu arweinyddiaeth yn cynnwys pennu arweinwyr y genhedlaeth nesaf a’u paratoi ar gyfer rolau arwain. Trwy wneud hyn, gellir sicrhau y bydd arweinwyr y genhedlaeth nesaf yn meddu ar y cymwyseddau a’r sgiliau sy’n angenrheidiol i gymryd y busnes drosodd pan ddaw’r amser.
- Cadarnhau rolau a chyfrifoldebau. Mae’n bwysig mynd ati mewn da bryd i bennu’r cynllun olyniaeth, er mwyn i bawb wybod beth sy’n ddisgwyliedig ohonynt a beth yn union yr anelir ato.
- Meithrin hyder. Mae mentora yn agwedd bwysig ar arweinyddiaeth mewn busnesau teuluol, oherwydd mae’n canolbwyntio ar rymuso cenedlaethau iau i arwain yn hyderus – ac yn ddeheuig.
- Ymwreiddio diwylliant lle rhoddir pwys ar stiwardiaeth. Er mwyn sicrhau llwyddiant parhaus busnesau teuluol, mae’n bwysig creu a chadarnhau diwylliant iach lle rhoddir pwys ar stiwardiaeth o fewn y sefydliad. Mae pobl angen cael ymdeimlad o berchnogaeth, yn ogystal â theimlo eu bod wedi buddsoddi yn y busnes.
Ys dywed erthygl gan Ysgol Fusnes Harvard yn yr Harvard Business Review, a luniwyd yn 2022: “Make a plan for the future. Know your long-term intentions for the business so you can plan appropriate career development for the next generation.”
Rheoli gwrthdaro mewn busnesau teuluol
Mae gwrthdaro yn anochel mewn unrhyw sefydliad, ond gall fod yn broblem arbennig mewn busnesau teuluol, pan gaiff ffiniau personol a phroffesiynol eu pylu. Er mwyn rheoli gwrthdaro yn y sefydliadau hyn, rhaid meddu ar gryn dipyn o ddeallusrwydd emosiynol a rhaid deall yn llwyr y ddynameg sydd ar waith.
Mae dulliau effeithiol o reoli gwrthdaro yn cynnwys pennu sianeli cyfathrebu clir a rhoi dulliau datrys gwrthdaro ar waith. Er enghraifft, trwy bennu dulliau ffurfiol, megis cyngor teuluol, gellir helpu i gyfryngu anghydfodau gan sicrhau y caiff penderfyniadau busnes eu gwneud mewn ffordd wrthrychol. Bydd y strwythurau hyn yn ategu cyfathrebu agored ac yn meithrin diwylliant sy’n llawn parch a dealltwriaeth – sef elfennau hanfodol ar gyfer iechyd hirdymor y teulu a’r busnes.
Deall y rôl sydd gan bobl nad ydynt yn aelodau o’r teulu mewn busnesau teuluol
Er mai aelodau o’r teulu, yn aml, sy’n ysgwyddo swyddi arwain mewn busnesau teuluol, gall swyddogion gweithredol nad ydynt yn aelodau o’r teulu ysgogi llwyddiant hefyd – yn rhannol gan fod ymgorffori pobl o’r fath mewn rolau arwain yn gallu esgor ar safbwyntiau allanol gwerthfawr a chymwyseddau newydd. Bydd modd i’r arweinwyr hyn gynnig syniadau newydd, sgiliau arbenigol a mewnwelediadau allanol a all ategu arbenigedd y teulu.
Hefyd, gallant chwarae rôl angenrheidiol o ran pontio’r bwlch rhwng traddodiad ac arloesi, gan gynnig mewnwelediadau gwrthrychol a all symud y busnes yn ei flaen.
Paratoi i lwyddo gyda chwrs MBA ar-lein mewn entrepreneuriaeth
Beth am ddechrau neu ddatblygu busnes teuluol gyda chwrs MBA Entrepreneuriaeth a gyflwynir yn gyfan gwbl ar-lein yn Ysgol Reolaeth Gogledd Cymru, sy’n rhan o Brifysgol Wrecsam. Lluniwyd y cwrs gradd MBA hyblyg hwn gyda’r nod o baratoi darpar entrepreneuriaid a gweithwyr proffesiynol beiddgar, a’u galluogi i wireddu eu huchelgeisiau – yn cynnwys lansio mentrau busnes newydd, ehangu a datblygu cwmnïau bach, a rheoli arloesi mewn cwmnïau mawr.
